• By German Anitua Azkarate
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Managing through discontinuities

“Can we revisit the work we started four years ago around that leadership style based upon managing though discontinuities? This is, determining the limits of our present technologies & assessing the potential of new alternatives?” Esto es lo que la pasada semana y por teléfono, me pedía el CEO de una organización que conocí hace mas o menos unos cuatro años. El mismo CEO que años atrás se veía fuerte y competitivo, sobretodo por el tamaño de su empresa, se encuentra ahora en una situación muy complicada. Tras varios años de tomar decisiones en base a dar prioridad a las opiniones de sus directivos/as de marketing y a sus financieros/as, el retorno de la productividad de su I+D había caído, sus beneficios reducidos a mas de la mitad de años anteriores, las acciones de la organización se habían devaluado mas de un 35% en estos pasados años, y lo que es peor aún había perdido varios de sus perfiles técnicos que entendían que la competitividad de la organización pasaba por abandonar tecnologías ya obsoletas (aunque retornaran tesorería positiva), y subirse a la ola de nuevas tecnologías.

Después de unos 10 minutos de amable conversación enseguida se lanzó sobre los puntos que quería retomar, y sobre los que charlamos años atrás:

1.- La necesidad de valorar el hecho de invertir o no en creatividad como paso previo a la innovación cuando la organización se encuentra en un periodo de grandes discontinuidades tecnológicas. Ante esta situación mi lema siempre es: “inversión CERO en creatividad.”
2.- Medir el retorno de la inversión en I+D frente al retorno en el capital invertido. En periodos de discontinuidad tecnológica, el ratio de retorno en capital invertido no es relevante y tiende a confundir a los CEOs en su proceso de toma de decisiones.
3.- La necesidad de migrar en las organizaciones de una visión marketiniana dominada por estrategias de diferenciación y/o de diversificación, hacia una visión mas prudente y acorde con la era de las discontinuidades como es la de la innovación entendiendo los límites de cada organización.

En una era de discontinuidades la innovación es un campo de batalla abierto entre aquellos innovadores y aquello atacantes ambos intentando hacer dinero por medio de cambiar el orden de las cosas, y en donde además otras organizaciones intentan por todos los medios proteger sus actuales boyantes flujos de tesorería; los llamados defensores.
En esta era de discontinuidades es fundamental conocer los límites de cada organización en relación con las tecnologías con las que opera. Todo lo que vemos y con lo que trabajamos está regulado por sus límites. No podemos/deberíamos ir mas allá de estos límites. Conocer estos límites es fundamental. En el mundo de los negocios, los límites determinan que máquinas, que procesos y que tecnologías están a punto de convertirse en obsoletas. La historia está llena de este tipo de ejemplos en donde las discontinuidades tecnológicas han conseguido eliminar a empresas líderes, desaparecer productos y destruir industrias por completo. Y como ejemplos tenemos: (a) los tubos de vacío por los semiconductores, (b) los aviones de hélice por lo jets, (c) detergentes naturales por lo sintéticos, (d) el algodón por el poliéster, (e) pañales de tela por los de papel, (f) los barcos de vela por barcos a vapor, y la lista podría continuar. Estas son todas discontinuidades tecnológicas y que cada vez llegan con mayor frecuencia. Fallar en saber como identificar los límites de ciertas tecnologías frente a otras nuevas hace que ciertas organizaciones sigan apostando por aquellas tecnologías con las que se sienten cómodos y seguros; en aquellas que aún les retornan tesorerías positivas. En estas primeras fases de discontinuidad (aún no de sustitución) indicadores clásicos como son la tesorería y ROI no son indicadores fiables para determinar el impacto que la entrada de una nueva tecnología puede tener sobre estas organizaciones ya establecidas. Saber cuando una organización ha llegado a sus límites es determinante, y los actuales indicadores financieros no son precisos. Necesitamos nuevos indicadores, y los tenemos. Pero sacar conclusiones de ellos conlleva un intenso trabajo.

Ahora estamos viviendo discontinuidades en el sector de la automoción, como en muchos otros sectores. Estos cuatro grandes “disruptive technology-driven trends”, como son: movilidad, conducción autónoma, propulsión alternativa a combustibles sólidos y la conectividad están marcando el camino hacia la opción de un vehículo propulsado por electricidad, hidrógeno, energía solar, híbridos, mixtos, por agua, o seguir con los actuales modelos, pero mejorados. Conocer los límites de cada una de las tecnologías implicadas en cada uno de aquellos factores que determinen estos desarrollos es de vital importancia para saber hoy sobre que tecnología hacer nuestra apuesta de inversión; algo que nada tiene que ver con saber y conocer las tendencias; (pero sobre tendencias hablaremos otro día). Conocer estos límites es vital para aquellas medianas y pequeñas organizaciones que trabajan bajo contrato y/o plano para los grandes Tiers II y Tiers I de este y otros sectores. Hacer una apuesta por todas las opciones abiertas de lo que pudiera llegar a ser el modelo de propulsión a futuro, como a veces veo que hacen algunas organizaciones, es un suicidio financiero y social. Pero lo hacen porque no saben como calcular estos límites.

Esta próxima semana comenzaré a trabajar con el equipo de Thomas y mucho me temo que si su equipo aplica el “leadership style based upon managing though discontinuities” van a ser muchas las PYMES que van a sufrir sino son capaces también de saber como medir sus límites y poder reaccionar.
 


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